8. 委ねるリーダーシップ
 決断を下す者まで情報を上げさせるのではなく、決断を下す者が情報のある場所へ降りていく。

 メンバーの意識を変えさせてから行動を変えようとするのではなく、これまでとは違う行動を
 取らせることから始める。
そうすれば、新しい考え方は後から幾らでもついてくるはずである。

 仕事の手順に従うことを重視する旧態的なリーダーシップは、メンバーの能力を奪うという 
 側面があり、どんなに優秀な人材を連れ来て研修、訓練を行っても、重要なことは手順に従い
 作業することであると告げれば、メンバーがやる気、提案する気を失ってしまう。仕事の中身が
 複雑化している中、ただ手順に従っているだけでは対応が出来ない部分が出てきてしまいます。
 だからこそ、個々の判断を尊重するマネジメントが重要になります。(マニュアルをいくら
 整備したところで、やる気や提案力=個人の意識が高まるわけではない)

 メンバーが自分の意志で責任を引き受ける、意欲を持って取り組む組織
 自分の担当する、受け持つ仕事に対し、責任を持つということであり上司に説明するのを
 自分の上司に任せるということは出来ない状態である。仕事内容、活動に対して、リーダーが
 立ち合い、確認することで責任をとり仕事をする立場として意識を植え付ける。


 何をどうすれば責任をもって仕事に取り組むかを考える。
 上司は、リーダーが行う活動、働き、それに伴う成果に対してすべての責任を持つ
 仕組み作りが重要である。
リーダーに権限を持たせ、また、上司がその活動に対して
 問題が生じた場合には、上司が対応の適切さを確認する体制にするべきである。

 権限委譲は単なる取り組みではなく、組織の仕事の在り方を支える中心原理に組み込むことが
 必要であり、命じて行うものではない。命令で委譲するだけでは、その権限を与えた者に対し
 何時でもその権限を奪うような形であり、名ばかりの委譲でしかない。

 貴方の職場でも。権限委譲と言って、自分の組織に対して何のコミュニケーションと取らず、
 話もせず、また、何の関心も持たずに結果だけで人の能力を判断するような話もろくに
 したことがないような  組織のトップはいないでしょうか。

 目指すべきは、仕事でも自分個人としても職場内で働く人や働き方に組織の良さをもたらす
 仕組み、上司である自分という個人がいなくなっても続く仕組み作りを確立することである。