リーダーシップとは リーダーの源泉は
成長し続けられる人は、他人から期待される状態を自ら作ることが出来る。
どうすれば努力を続けることが出来るのか?それは「間違いなく努力は実る」という可能性を
信じられるかどうかにかかっているのである。

期待理論・・・努力次第で得られる可能性が高い時に、人は努力できるものである。
      キャリアを成長させるためには、先ず、自分はキャリアを成長させることが出来ると
      信じなければならない。

・言われたことをクリアして「優秀」と言われるのは20代までである。
・只の「器用貧乏」にならない、プロを目指すのが30代。〇〇なら〇〇さんだね。
 専門領域やヒューマンスキルを磨く
・40代では出世の時期を経て、会社の内外で認められる人材へ、会社の枠を超えて世の中に価値を
 生み出すような仕事をすること。〇〇会社に〇〇さん在りと言われるような状態。自分が中心と
 なり役割を担って欠かせないのがリーダーシップである。巻き込んだ人たちをチームとして纏め
 あげて、成果を出すためのマネジメント力必要になる。
 こうした力を使い、会社内の役職とは関係なく、社の内外のメンバーをオーガナイズ(組織、
 編成すること)しなければ広く認められる仕事を成し遂げることはできない。
・50代ではそれまでの場所を空け、新しいことにチャレンジする10年である。新しいことに
 チャレンジする。同じ場所に留まらない。新たに価値や組織に何を残すのか。そこから先の
 自分のキャリアをしっかりと描くことが重要である。

他人を巻き込めない人はリーダーにはなれない。
リーダーシップとは他人に影響を及ぼして望ましい行動を起こさせる力、巻き込む力である。
★人を巻き込むには、第一に自分が何を成し遂げたいのかをはっきりと理解していなければ
 ならない。
★第二にその成し遂げたい事をしっかりと相手に伝えることが出来なくてはならない。
 その上で、巻き込みたい相手が「巻き込まれたい、一緒に行動に移したい」と理解して
 くれなければならない。

相手が巻き込まれたい、一緒に行動に移したいと思ってくれること。すなわち貴方をリーダー
として認め、そのリーダーシップを受け入れようと思うに至らせる力をリーダーシップの源泉
という。


4つのリーダーシップの源泉。
1. 公式的な権限 組織の長など 組織が公式的にリーダーシップ発揮を認めている。
2. 専門性 その道のプロに従えば上手くいくと思える。
3. 正義、大義、合理的な明示 すなわちビジョンを明確に示すこと。
4. 人間的魅力

「自分がなすべき事」が明確なこととは、ここで言う、「ビジョンが明確」であるという事。
リーダーにとっては必須である。だから、成し遂げたい事、やりたい事が明確でないリーダーと
いうのは、人を巻き込む理由がないのだから、そもそもリーダーではないという事である。


やり遂げたいことが明確ではないがリーダーという地位につきたいと思うのであれば、それは
単に支配したいだけ。命令したいだけの支配欲求があるだけに過ぎない。お山の大将ではダメ。

優れたリーダーは直ぐに相手を共感させる。ビジョンを伝える力、自分の成し遂げたい事を
人に説明して理解してもらう力がある。


1. 相手の心の中に絵を描く力、相手の心の中にビジュアル化できる能力である。
2. 相手自身にとっての意義を理解させ、自分の事に変化させる能力である。

それには、やりたい事、成し遂げたい事→何とかして人を巻き込む努力を、それに必要な
メッセージをどうすればと考える→上手い表現方法が見つかる。
上手く伝わらない、説得力に欠ける、巻き込む力が欠けていると感じてる人は、まだ成し遂げたい
事に本気になっていないだけである。

ビジョンを「伝える」の意味はただ、理解させるだけではなく「巻き込む」ことであるのだから、
「伝える」ことのゴールは「行動する」である。

伝わるの3段階
「理解」、「納得」、「共感」の3段階がある。
・「理解」で止まる・・・理屈はわかる。ロジック(論理、思考の道筋)が分かり、意味も理解するが
          →行動には移さない。 もう一段深い伝わり方が必要である。

・「納得」・・・腹落ちする。正義を行う事により満足感という利得や人に尽くすことによる充足感と
       いう利得→自分にとってのプラスがあるから行動する。

・「共感」・・・感情を一つにする。巻き込まれた人の高ぶりは巻き込む側の人と同じ高さになる。
       当然、自分が行動するだけではなく、今度は巻き込まれた側が次の人を巻き込もうと
       する。

通常は、「理解」→「納得」→「共感」の順番で人に物事を伝える。しかし、優れたリーダーは
一足飛びに先ず、共感させる。理屈も尊徳も通り越して、いきなり心を動かしてしまう。
そのためにメタファー(例え)を使い、ビジュアルを思い描かせて、相手の心を動かして無条件で
共感させる。

「確かにそれは素敵だ」、「それは絶対に嫌だ」と感情を動かし、その後で「あなたにはこんな
意味があります」と納得させる。・・・自分事化の段階。そこから「成る程、ならば参加してみようか」
とか「やってみようかな」とコミットさせる。詳しい理屈の理解などその後で良い。だからこそ、
ビジュアル化能力と自分事化させる能力が大切になる。

傾聴力を駆使して相手にコミットさせる。
・相手の言葉に乗って、傾聴して、イメージさせて、納得させて共感させていく。相手自身の
 言葉でコミットメントを引き出す。全て、あたかも自分が考え、言い出したように仕向ける
 ことが大切である。

最初は問題意識の投げかけとビジュアルの提供を行う。
・被害について惨状が思い浮かぶような話をする。→そこから何をするべきかは、自分からは
 言わず、そこから主役は相手に譲る。質問を繰り返すことによって、その先を考えさせる。
 →実例も答えも相手に掲示させる。そうなれば、相手のコミットメントはさらに高まるはず。

★この方法の正しさは、誘導はするが、何も余計なことは吹き込まない。あくまでも、自分自身で
 気づいてもらう
ということが重要である。

メンバーに権限を委譲するのもリーダーの大事な役目である。
組織の初動時立上げ時な、自ら率先して引っ張ることが大切だが、時間も経過し、メンバーも
慣れてきたら、メンバー自身が自分自身をリードするような状態を作ることも大切である。
権限委譲もリーダーとして大切な役割である。

責任量一定の法則=リーダーの責任が強すぎると相対的にメンバーの責任感は弱くなる。
口出しすぎたり、権限を委譲しなかったりでリーダーは何時まで経っても認めてくれない。
自分に冷たい、期待されていないなどとなる恐れがある。
リーダは芯が強くなくてはダメ、メンバーを信じて委ねるという勇気を持つ事。
どんな局面でも逃げずにその任を担う。あえて修羅場をくぐることでリーダーシップは醸成させる。