ポイントでお小遣い日記

ポイントサイトでお小遣い獲得できるのか。色々試した日々の検証をお伝えします。

組織編

最強組織の作り方⑪

1. 対応力と効率性は時に命令を疑問に思うことを意味することがある。
 それぞれが命令されることを待つのではなく、必要だと思うことを行い、知らせるべき相手に対し
 必要な情報を伝える。誰もがリーダーシップを発揮する行動。

 〇〇だから〇〇だろう。〇〇に違いない。〇〇のために出来ることは何かと考え行動する。
 〇〇を行えの命令→上司に向かって、間違っています▽▽を行うべきです。
 命令に盲目的に従うだけでなく、自分で考え、疑問を持つ姿勢を奨励することが、正しい理解を
 促す。それが正しい、的確な判断を生み出すのである。

2. 既存のリーダーシップにとらわれない考え方。
 仕事に対する責任者は誰であるかと明確にすることにより、それぞれ忙しくなり、大変になる
 のは事実だが、メンバーの働きがなくてはならないものになる。メンバーそれぞれが判断を
 下すようになること。やりがいのある仕事に変化する。

 今までは上司やリーダーから指示命令されていたことからはるかに効率的に実務をこなせるように
 変化する。チームワークが必然的にアップする効果もある。
 ・作業を細かく見るのではなく、作業をする人を細かく観察する。
 ・報告の数や確認する箇所を増やすのではなく、逆に減らす。
 ・指示命令を振りかざし「指示待ち」を助長するのではなく、自分は一歩下がることであらゆる
  レベルでメンバーにリーダーシップを発揮させる。
 ただ、作業をこなしていた状況から、思考力・創造力・やる気を引き出す仕組み作りが重要。
 
 導入するには
 メンバーそれぞれが各自の仕事に対し自分で職務を管理する権限を与えることである。
 自分で決断を下せるという事。
 1.  顧客に接するときや、物理的な何かに接するときに有能さが表れる。
 2.  メンバーは有能さを発揮するため、どんな決断を下す必要があるかを把握する。 
 3.  最後に決断を下すために何が必要になるかを理解する。的確な専門知識、組織の目標に対する
   理解、決断を下す権限、状況に応じた決断を下す責任、これらが必要になる。

3. 権限には自由も必要である。
 繰り返しになるが、確かな技術と正しい理解がない者に権限を委譲しても、有効に活用を
 することが出来ない。また、命じる構造の中での権限委譲ではトップダウン構造は変わらない。

 本当に必要なのは命令系統からの解放、自由であり、生まれ持った才能やエネルギー、創造性を
 認め、それを十分に発揮すること。メンバー自ら判断し、行動できる状態で、高い技能技術と
 正しい理解が備われば、自由に仕事を進められ上司の力を必要としなくなります。


 支配すべき、コントロールすべき相手は自分自身であり、自分を制することこそが
 「命令する、支配する力を手放し、自分以外のリーダーを生み出す」ことができるようになる。

採るべき行動
1.  命じるリーダーシップでなく、委ねるリーダーシップを行う
2.  権限を握るのではなく、権限を与える 
3.  命令するのではなく、指示・命令を避ける
4.  命令は絶対ではなく、命令をするときにはメンバーが異論を唱える余地を残す
5.  やるべきことを説明するのではなく、やるべきことを確認する
6.  会議をするのではなく、メンバーと会話をする
7.  上司が部下を指導する場ではなく、上司と部下が学びあう場を設定する
8.  技術を重視するのではなく、人を重視する

9.  目の前のことを考えるのではなく、長い目で考える
10. いなくなると困る存在ではなく、いなくなっても困らない存在を目指す
11. 訓練の回数を重視するのではなく、質を重視する
12. 命令以外の言葉を交わさないのではなく、命令以外でも会話を通じて情報交換する
13. 常に疑いを持つのではなく、常に好奇心を持つ
14. 手順、工程の効率を改善するのではなく、意味のない手順、工程をすべて排除する
15. 監視や検査を増やすのではなく、監視や検査を減らす
15. 情報を公開しないのではなく、情報を公開する

支配からの解放
・態度を変えることにより、新しい考え方をもたらす
・早めに短く言葉を交わし、仕事の効率を高める
・命令に従う体制から自発的に行動するリーダーへ変える
・解決策を教えたくなる衝動をおさえ考えさせる
・部下を監視するシステムを排除する
・思っていること、考えていることを口に出す

優れた技術
・直前に確認する
・何時でも何処でも学ぶ者でいる
・説明するのではなく、確認する
・メッセージは繰り返し発信する
・手段ではなく、目的を伝える

正しい理解
・ミスをしないことが重要ではない、優れた成果を上げることが重要
・信頼を構築し、部下を思いやる姿勢が大切
・行動指針を判断基準とする
・目標を作成してから始める
・盲目的に従うのではなく疑問を持つ姿勢を奨励する






 


最強組織の作り方⑩

1. 目標を共有し、正しく理解することが必要。
 目標の正しい理解が、優れた技術と併せ権限委譲の柱になる。理解していないと判断基準に
 間違いが起き、最適な判断や決断を下すことは出来ない。


 信頼関係をどう作るか  組織の目標と個人的な目標
 個人の目標達成に関心を持ち協力体制を提供する。直属の上司が面倒をみたり、そのテーマに
 合わせた研修の機会を作ればメンバーも専門知識が着く。業務の一環に組み込むのも大切である。

 昇進、能力向上など協力体制を提供すればメンバーも自分で実行しようと努力する。メンバーに
 対し出来ることをやり続け、部下を思いやることにより信頼関係は作られるものであり、
 目標を共有し、正しい理解をすることにつながっていくでしょう。

2. お飾りでない行動指針とは。
 組織の方針を示し、決断の助けになるものである。
 トップの役目は組織の活力を引き出し、組織の強みを見つけて、成長の障害を取り除くこと。
 行動指針に必要なのは、メンバーが正しい決断に導いてくれるものである。掲げるだけでは
 何の意味も持たない。

 組織の現実と掲げている方針が一致しなければ問題が生じる。メンバーが判断を下すときの
 基準となるべきものなので、組織の目標に即した判断ができなくなる恐れがある。

 
 例1、安全性や法令順守が第一と掲げても利益優先となっていないか。
 ・防火シャッターやスプリンクラー下付近に商品などが溢れていて、閉まらない恐れなどないか。
  火災時延焼を防ぐためのものがきちんと機能しない状態でないか。
 ・食中毒発生の危険性を指摘しても包丁を使いまわしなどをしていないか。
  扱う食材などにより、包丁やまな板を変えるべきなのを作業効率などと言いそのまま
  使用していないか。
 判断の基準を理想とすることではなく、正しい行動につなげなくてはならない。

 行動指針の例 一人一人がリーダーシップを発揮する。
 ・自発性 上司の指示がなくても組織人として自分の知識を高めるための行動を起こす。
 ・イノベーション ムリ・ムダに対しての視点を持ちやり方を変える気持ち、改善に
  目を向け、ただ、以前からこうしているからなどとならない気持ちを持つ。
 ・専門知識 自分が担当する職務を責任を持ち理解するという意味。自分の担当、他部門との
  連携についても細部まで理解すること。学ぶことが努めである。
 ・コミットメント 常に最善を尽くす。自分の意志でこの仕事に就いていることを忘れない。
 ・継続的な改善 より良い方法を追求すること。上司はそれを実現するための環境(会議等)
  を作り、実現に向け行動する義務がある。
 ・権限 結果を報告する義務はあるが、やり方は各自に任せる。成し遂げるべき目標は伝えるが、
  それに対してどう実行するかは各自が決める。
 ・チームワーク より良い成果を上げるために互いに助け合うことが求められる。

 色々と組織によって違ってくるものもあるでしょうが、ポイントはメンバーが自分で正しい
 決断・判断基準をする指針になるものにならなければならない。

 3. 目先のことにとらわれず、目標から始める。
 期日、すなわち締め切りを頭において行動を始めることが重要である。
 長期的な目標、フォーカスすべき事を定め、長期的な計画作りに取り組む。
 メンバーにさらなる成長を目指してもらうために自分の事、メンバーに対しての事に絞り、
 上司が指導するという関係性ではなく、対等な立場で考え取り組む必要がある。

 成果を測れる目標にする。
 一定のレベルに到達することや総合的な目標を定めるのではなく、成果が測れるかどうかを
 意識する。
 例1 技術や知識を身につける、〇〇を削減するなどでは目標が曖昧で、成果測定が難しい。
    
    スーパーであればレジの過不足金額を昨年ー20万円→本年ー10万円にする。
    配送業なら配送間違え件数を昨年20件→本年10件にするなど数値検証できるもの。
    
    〇〇を削減するとは何を基準に検証するか、削減は幾らでどのくらい削減するのか。
    検証に使える基準を決め、その過程でデータ記録も実施するなど行動が決まっていく。
    メンバーに求められる能力に焦点を当てることが重要である。
    数値に裏付けされたデータを用いると、思い描いた目標が達成したことを効果的に実証
    することが出来る。
 
 先ずは
 1. 目標を持って始めるとはどうすれば、何をすればいいのかを議論する。
 2. 管理職が、3~5年後の組織の長期的な目標を立てる。
 3. それらの目標について議論し、達成することを書き出し、成果を測定する方法を決める。
 4. メンバー全員が1年後、2年後の自分が成し遂げたい事を定めてもらう。組織の目標から
  派生したものであるべきだが、個々のレベルに応じるものであれば同じでなくてもよい。
 5. メンバーの作成した目標設定について話し合う機会を設定し、成果測定できる状態になって
  いるかを確認する。支援する姿勢を示し、部下の事を考えて行動する。

 目標について話し合う時間を持つことで、トップの達成したい目標を共に達成するために、
 部下は自分の担当組織で何を達成すべきかを理解する。目標を持って始める事で、組織全体で
 正しい理解を共有できるようになる。

 



 

最強組織の作り方⑨

1. 大切なメッセージは繰り返し伝えよう。
 メンバーは新しい取り組み、変化に対し耳で聞きながらも心には響いてなく、分かっている
 気になっているだけで、実は分かっていない、理解していないケースが多いのである。
 自分の頭で考えずに、自分で思い描けるようにはなっていないのである。「前のやり方と
 変わらないだろう」という意識、新しい取り組みに対するイメージが出来ていないのである。

 直ぐに理解できるものもいれば、時間のかかるものもいるので、伝えたいことは何度も何度も
 繰り返し伝えることが重要である。


2. 問題が発生した場合でも委ねることが出来るか。
 問題発生、意識の改革を図る。
 適切な行動をとるべき判断が出来ないケースが起きる場合がある。例えば店舗内でお客様が
 ケガをされた状況で、先ずはケガの状態により応急手当を実施したり等直ぐに対応すべきことが
 対応されず、先ずは上司に報告など対応間違いの場合が見られる。また、火災訓練なども
 消火担当でないので消火器の使い方を知らない、屋外へ避難という状況でも最終的に逃げ遅れて
 いる人がいないか、放送が聞こえない、聞こえていない人もいることを想定してトイレなどを確認
 するなどという行動も取らず、一斉に非難をしてしまう等の行動も起きる。

 担当や手順、マニュアル通りに行動をすることにとらわれ、本来あるべき行動の意味、目的、
 実際の起こりうるケースに応じて行動するべきことを理解させないとならない。
 問題が発生したケースでの対応も、どう行動を取るべきかを繰り返し説明する。
 「火災が発生した場合は火元の近くで消火器に一番近いものが消火活動をすること。」先ずは
 一番最初にどう対応すべきかを繰り返し伝えることが重要である。

 



最強組織の作り方⑧

1. 委ねるために技術を高める必要がある。
 ミスを減らすための方法
 無意識の行動でミスを起こしてしまう。行動を起こす前に確認をする、考える時間をとってから
 行動に移さなくてはならない。自分が行う事に対し直前に意識をすることが重要であり、監督者
 の数を増やすなどは問題ではない。「注文数は〇〇個である。」、「手術の手順は〇〇である。」    
 行動を起こす前に確認をすること。
 
 物事を正確に行う事の重要性が理解できれば、自分で意識して行動を行う必要性も増すでしょう。
 しかしながら、事態が急変、急いで物事を進めなければならないときなど、直前の確認が難しい
 場合もある。そういうときほど、物事を正確に行う事が重要です。やり直している時間はない。
 
 二つの効果
 ・チームで行動しているとき、一緒に作業するものがそれを見て、間違いがあればそれを修正、
  正しい行動を教えられること。業務のリーダーが注意、確認を促し本人の間違いを正す。
  (両手で作業するべきを、片手で行い非効率なので両手でこうやるべき等)
 ・訓練、練習で、指導者やリーダーは適切な行動をしているかが分かる。間違いを犯しそうで
  あれば、訓練監督者やリーダーが正しいやり方を教える。

2. 常に学ぶ姿勢。能力・知識を高める。
 権限を部下へと委譲するにつれ、あらゆるメンバーに仕事の知識が必要になってくる。
 言われたことを行うだけならば必要な技術を理解していなくとも良いが、リーダーとして
 物事を判断する力、能力を高めたいのなら、判断基準となる確かな知識が必要となる。


 大抵はメンバーにそれだけの知識があると思い込み、確認もせず、知識のないままのメンバーに
 権限だけを与えてしまい、混乱を生んでいる。メンバーは具体的な指示を貰い行動するのに
 慣れているだけで、知識が不足しているケースが多いのである。
 権限を委ねるのには、より高いレベルの知識を身に着けさせないといけないのである。

 「自分たちは何時でもどこでも学ぶ者である。」日々の仕事から、その結果から学べることを
 最大限に引出すにはどうすればよいかと考える。
 学び・学習の時間を新たに設ける余裕はなくても、日々の仕事の中から学びの機会はあり、
 自らそれを探すようになれば、学びの機会は至る所に幾らでもあると気づく。

 訓練、練習とは受動的・受け身なものであり、学びは能動的・自発的に行うものである。

 研修を行う時のポイント
 ・研修の目的を、研修を受ける者の専門的知識を高めることとする。
 ・専門的知識が高まった部下やメンバーに、決定権を委ねる。
 ・決定権を持つと、その部下やメンバーは勤勉さ、やる気、自発性が増す。

3. 「一歩先」を考えされるには。 説明では届かない。確認をする。
 説明と確認は異なる。 
 これから行う事を説明しても、その場にいる参加する者の責任はその場にいるという事であり、
 ただ事前の説明するだけの場でしかない。

 説明と確認の違い
 確認は、責任者が関係者に質問をすることである。確認の最後には、これから行う仕事の準備が
 出来ているかどうかを判断する。メンバーは自分が何をするのかを知らなかったというケースや
 どこを担当するのか知らなかった。というケースが非常に多い。
 何をするのか、行うのかを何度も説明してもこれでは満足な計画を作っていたとは言えない。

 確認をするということは、参加する者にも事前に準備をするという責任が発生する。
 メンバーにとって能動的なことである。説明という受け身の行動から能動的な「確認」に変更
 することによって、メンバー意識が変わる。質問されると分かっていると事前に自分の責任に
 ついて勉強するようになる。メンバーは頭を使い自分が何を求められるか、それについての
 知識を高めようとなる。

 これからは手順の説明などではなく、メンバーが業務、役割の準備が出来ているか判断の
 確認をするミーティングにすることが重要となる。当然幹部、上司は完了させるべき業務や
 部下の一人ひとりが担う役割まで把握していないといけない。


 

 






最強組織の作り方⑦

1. 上司は部下を監視するような仕組みを採用していないか。
 部下の当事者意識や責任意識を損なわせるようなことを行ってはいないだろうか。
 例えばファイリングなど
 ・意識が、やるべきことを完了させることでなく、状況を把握することだけに向けている。
 本部の指示などをファイルすることが目的になり、指示、業務を実行・完了するとい意識が
 希薄になってしまう。自分の仕事に対して責任を持つということが出来なくなってしまう。

 誰がその仕事の責任者なのかを明確にする。
 リーダーはメンバーがそれぞれに課せられている仕事は、メンバーが自分たちの責任で完了させる
 仕組みに変える。メンバーたちが自分自身が、自分のチームの作業状況や、自分の課に課せられた
 作業の期日、実施状況を把握すること。メンバーが作業を完了させることに責任を持たせるように
 する。

 二つのメリット
 ・ファイルリングなど無駄な作業がなくなり、無駄なミーティングを開く必要がなくなる。
 ・責任の所在がはっきりとし、誰が責任者なのかなど曖昧な状況にならない。
 チームに関係する仕事はリーダーの責任であるとはっきりさせる。

 当事者意識を持たせる。
 自分自身の働きと、自分が所属する課の働きに責任を持つという意識にさせることが重要である。
 当事者意識は伝えて生まれるものではない。当事者であるという自覚が生まれるような仕組みを
 導入しなければならない。

 上司が部下を監視するような仕組みを排除し、部下が自分の仕事を自分で管理するような仕組みに
 なることが重要である。
勿論、報告を鵜呑みにするのではなく目に見えないものを可視化するため
 のデータ収集、進捗確認測定は必要でしょう。重要なのは上の立場の者が、下の立場の者の仕事を
 指示命令で動かしてしまうことを排除すべきである。

 2. 疑問、曖昧ななことを、思っていることを口に出せているか。
 「〇〇をやるのではないのか?」部下にこう言い、部下の考えも聞かずにやる気や自信を失わせて
 いないか。その仕事の主導権を奪い、部下の仕事に対するやりがいを奪っている。


 明確なマニュアル通りに、ルールを頑なに守ろうとすると重要な情報や気づきが締め出されて
 しまい肝心な時必要な情報が失われる恐れがある。「上司の命令は絶対」という思い。

 委ねるリーダーシップを実現するためには、具体性はないかもしれないが「〇〇だと思うのです
 が」、「想像なのですが」、「〇〇の可能性があるかも」など思っていることを口に出すことが
 大切である。先の「〇〇をやるのではないのか?」の問いに対しても「今、〇〇です。この後
 〇〇を指示します」となれば上司は安心して見守ることが出来る。行う事、行う理由を述べる、
 思ったことを口に出すことで、より柔軟に対応できるようにすることが重要である。

 思いを口に出す。→チーム内の会話の内容よりも、会話の量を観察し、チームメンバー同士での
 情報共有の状態を知る良い機会である。絶えず話をすることを奨励する職場にする。
 思っていることを口に出すことは、組織に対する正しい理解を高める役割も果たす。
 想定外のことはつきものだし、確実性に欠けていることは強みであり、確実だと思い込むことは
 傲慢である。

 上司からしてもメンバーが何を考えているかを話してもらえれば、メンバーが行う事を見守り
 やすくなる。考えを言わないと次に何をするかが分からないので、口を挟みたくなってしまう。
 指示、命令する構図から委ねる構図に進むには「思いを口に出す」ことは欠かせません。



 

 



ギャラリー
  • ポイントサイト クリックだけで
  • ポイントサイト クリックだけで
  • ポイント 本日のお勧めは
  • ポイントサイトのCMクジが面白い
  • ポイントサイトのCMクジが面白い
  • モッピー お勧め
  • モッピー お勧め
  • モッピー お勧め
  • ニュースサイトが面白い
プロフィール

sakaemhk

ポイントでお小遣い稼ぎ|ポイントタウン モッピー!お金がたまるポイントサイト
スポンサードリンク
楽天市場
  • ライブドアブログ