ポイントでお小遣い日記

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小売業ビジネス用語 チェーンストア編② 用語ガイド 基本用語

流通業の基本分類 チェーンストア編②
チェーンストアの基本用語

1. 業態
 販売方法の特色により区別した店の類型である。販売方法とはお客様に便利な店になるための
 対策の事であり、扱う商品が何であろうと、人気を左右する条件である。
 50年代には掛け売り掛値から現金正札に変わり、また、商店街から街外れに立地が変わり
 小型店から大型店へと変わっていった。60年代は定価販売から割引販売へ、対面販売から
 セルフサービスへと、支店経営から多店舗経営へ変わった。70年代は高級品から実用品重視に、
 駅前立地からサバブ(新しく開発された住宅地)立地に変わった。現在ではオープンエア型の
 ショッピングセンターへの出店、ワンフロア、徹底したセルフ化、適正規模の確保、シンプルな
 レイアウト、4M以上の高い天井、エキサイティングなシーゾナル(季節催事)売場、ショート
 タイムショッピング化などが重要な業態対策となっている。

2. セルフサービス
 小売業では、店員に尋ねることなく、欲しいものが簡単に見つけられる状態になっていること。
 また、サービス業では、自由に席を選び、好みのものを選んで注文できる状態のことである。
 人件費削減のための、店舗側の都合によるサービスを省くこととは違う。逆にセルフサービスは
 ベストなサービスであり、業態上の重要な対策になる。

3. ショートタイムショッピング
 短時間で買い物が済む状態であること。来店頻度を高めるための絶対的条件である。見通しの
 良い明確な通路、セルフサービス、自由に停められる駐車場、適正な規模の売場面積など
 業態対策により実現されるものである。

4. 来店頻度
 お客様が一定期間にその店舗を利用する回数。市場シェアの拡大状況を表す尺度である。
 同一フォーマットの店舗と比較し、来店頻度が高い店舗は他店舗よりも自分の店舗を選んで
 来店して頂いていることになるからです。大切なのは来店頻度は一般的に商圏人口と反比例の 
 関係にあり、小商圏の店舗を作る時の条件は、来店頻度を高める方策が必要である。

5. 適正規模
 売場や店舗全体のスペースが、最大の効果を発揮する状態にあるかどうかの指標。
 以前は、売場(店舗)の面積を拡大するスーパーストア化が求められていたが、近年では
 売筋商品が増えないのに面積ばかりを広げてしまった事により、死筋商品が増加し、経営効率
 数値が慢性的に悪化する店舗が増えてしまった。
 自社の店舗の適正規模、適正な面積とはどの位が適正なのかを把握しなければならない。

6. 買上点数 
 お客様一人当たりの平均購入点数のこと。新規のお客様を増やす努力することよりも、現在の
 固定客にもう一点多く購入してもらう努力をする方が、具体的な行動がとりやすいので、成果が 
 出やすい。営業対策において、買上点数は重要な管理すべき指標である。
 競合するライバル店舗と比較し、自分の店舗の買上点数が低いのであれば、品揃えや業態に
 欠陥があり、不便な店だと認識し、対策を進めるべきである。扱い単品数が多ければ、売場面積
 が広ければは間違った認識である。

7. フォーマット
 品揃えの特徴に違いによる店舗の類型である。同じ業種でも、商品構成や価格帯が違えば、
 別のフォーマットになる。マーケットが違えば、お客様の来店目的及び頻度も変わる。
 当然ながら多店化力にも違いが出る。

8. 業種
 店舗、企業が主に扱う商品の品種によって区別した分類である。実際には、原料品種ごとに
 区別されるメーカーの分類をそのまま当てはめたかけのものが多くそれぞれの店舗や企業の
 特徴をつかむための道具としては錯覚を生むだけで役に立たない場合が多い。

9. ビッグストア
 年商50億円以上の小売業をいう。チェーンストア経営システムを構築する準備段階として、
 ①金融信用のために資本と、法人所有の土地を増やす
 ②規模拡大の原動力となる人材を集め、教育費を投入し生え抜きのスペシャリストを育成
 ③総売場面積(店舗数)を増やすこと
 以上が目的である。これは、あくまでもチェーンストアを作り上げるための準備段階である。

10. レギュラーチェーン
 直営主体のチェーンストアのこと。世界では大多数のチェーンストアがレギュラーチェーン。

11. フランチャイズチェーン
 企業間の経営契約で多店舗営業をするチェーン。
 ①本部(フランチャイザー)が加盟店(フランチャイジー)に営業許可を与え
 ②組織、教育、品揃え、販売方法、管理方法などを示し
 ③本部は加盟店に商品、材料を卸し、設備を貸与し、代わりに手数料を得る
 メリットとして、加盟店の資産と労働力を利用でき、急速に店舗数を増やせる点にある。
 コンビニやフードサービスなど、店舗規模が小型で人件費率の高いフォーマットで
 活用されている。 

 12. ボランタリーチェーン
 資本が異なる完全に独立した複数の小売業や卸売業が、互いに協力関係を築いて商品や
 広告、物流機能など、活動の一部を共同で実施するもの。その為の本部があっても、各企業の
 経営には関与しない。

13. 商圏 
 その店舗における来店客の大半が居住する地域の事。目安として来店客の8割の人を指す。
 また、その地域の人口の合計を商圏人口と言う。商圏の現実の形や人口は、店舗ごとに
 実際に来店されているお客様を調査しなければ分からない。
 商圏が分からないと、何処に何店舗出店できるかの実力が分からないから、出店計画も
 合理的な根拠がなくなる。また、商品のレベルや業務のシステムの決定も出来ない。
 多くの企業が出店が止まったり、失敗の事例が多くなるのは、商圏の変化を常に調査する
 ということを行っていないからである。

14. 商勢圏
 集中出店し、そこにある市場の過半数を占めようと計画する地区の事。ドミナントエリア
 の候補地である。チェーンストアはこの商勢圏単位で競争を行う。互いに、5年後や10年後に
 向けその限定地域に何店舗出店し、シェアを高められるかが重要となるからである。

15. ドミナントエリア
 その企業が既に寡占化している商勢圏の事。新しい商勢圏作りの原資は、ここで稼ぐ利益から
 生まれる。チェーン間の競争の時代では他社のドミナントエリアへ侵攻して、その利益源の
 店舗を破壊する攻撃、戦いが始まる。移転や改装、閉店を含めたドミナントエリアを防衛する
 ための対策は当然だが、同時に新しい商勢圏を作っていかなければ、生き残れなくなる。



小売業ビジネス用語ガイド チェーンストア編 基本用語

基本用語 チェーンストア編
チェーンストアの基本用語
1. チェーンストア
 通常、同一資本で11店舗以上の直営店舗を運営する形態と言われる。チェーンストアならではの
 力を発揮するには、標準化された店舗(少なくとも260店舗以上)で多数のスペシャリスト集団
 が必要である。

2. 支店経営 
 同一資本で複数の店舗を出すが、店舗ごとに異なる判断で商売、営業をしている形態である。
 それぞれの店舗が支店と呼ばれ、店舗ごとにあらゆることを決定する長が配置されている。
 本部はあっても人事や総務など限られたものになるだけでチェーンストアのようには分業は
 拡大しない。競合対策、競争相手に対して個店別に実施されることで、仕入れ条件など
 マスメリットを発揮することが出来ず、店舗数が増えても社会的影響力は限定されてしまう。

3. 経済民主主義
 チェーンストア経営により実現される大衆の日常生活のあるべき状態の事である。収入の多寡に
 かかわらずに便利で楽しい暮らしができる事。その実現に向けてチェーンストアが製品生産の
 仕組みを消費者の生活に合わせた仕組みに変え、現在の見込み生産体制などから受注生産体制
 に切り替えていくことが大切になる。そうなることで商品売価が下がり、品質も変化する。

4. オペレーション
 店舗だけではなくDC,PC、コミッサリー(補給部隊等)などすべての現場の一般業務に対する
 総称である。

5. ローコストオペレーション
 低コストで営業活動を行う仕組みである。売上が低くても、営業経費が少なければ利益を
 確保することが出来る。売上を上げることを努力することも大切だがローコストオペレーション
 システムを構築することも大切である。

6. インダストリアリズム 
 工場経営の生産管理方式を取り入れることである。エンジニアリング(事象を計測し、数値に
 置き換え、分析しシステムを改善すること)を手段に業務のシステムを再編成することである。
 
7. マス・ストアーズ・オペレーション
 多店舗経営を行う、チェーンストア経営の仕組みである。店舗数が多いということとは違う。
 大切なことは、本部の役割をどう決めるかにある。スペシャリストの育成が遅れているために
 本部機能が成立せず、現場店舗に経営課題を委ねている支店経営スタイルの企業が多い。
 現場と本部それぞれが役割・任務設定しマス・ストアーズ・オペレーションの仕組みを築いて
 行かなければ店舗数が増えることにより支店経営では苦しくなる。

8. 本部
 オペレーションラインが属する、現場店舗以外の人たちの総称である。この本部が機能するのが
 チェーンストア経営の特徴である。チェーンストア経営が本部を置く理由は現場で発生する業務
 を、そこでしか行えないことに集中させるためであり、現状の問題点として、本部が機能しなけ
 れば、全て現場、店舗に委ねられ現場が疲弊する。

9. 現場主義
 本部が業務の責任を現場へ責任転換するための言い訳か、現場のマネジャーを奮起させるための
 言葉。使い方によりチェーンシステムの意味を理解しているかが分かる。

10. 3S主義 
 1 単純化(simpl) 2 標準化(standard) 3 差別化(special) という3つのsから始まる
 チェーンストア経営のスローガンの事である。チェーンストアが作り上げるべき状態の事。

11. 単純化
 全てのことを単純に行えるようにすること。誰でもできる状況。

12. 標準化
 ベストな状態を常に維持すること。方法、やり方を明示・説明し間違ったやり方をさせないように
 することであり、決まりを統一し例外をなくす。

13. 差別化
 他人や他社が同じことを行っていても、自分達はそれ以上に徹底し行い抜きんでた存在になること。
 他と違うことを始める、行うという意味ではない。

14. マニュアル
 作業命令、作業方法手順が表現されたもの。業務や作業ごとに、道具や手順などが具体的に
 わかりやすく(イラストや数字、言葉で)説明したものである。
 
15, システム
 仕組みの事。複数の決まりや慣習のセットであり、これを作ることにより、チェーンストアは、
 誰が、何時、何処で行っても完全な状態が保てるようになる。人が悩んだり、考えたり、工夫
 したりしなくても、「同じようにそうなる」というのが、仕組みの良い形である。

16. ラインロビング 
 品揃えの総合化の手法、品種ごと特定の価格帯に属する商品群(ライン)を揃えて、
 競合他社からお客を呼び込む(ロビング)することである。
 同じ購買頻度の商品や同じような来店頻度の商品に絞り、売価の上限下限の差を縮め、互いに
 関連する商品を増やしていく。

17.カテゴリーキラー
 ラインロビングにより今まで業界になかった低い価格帯を主力にラインロビングをする企業を
 カテゴリーキラーと呼ぶ。



 


リーダーシップとは リーダーって何

リーダーシップとは リーダーの源泉は
成長し続けられる人は、他人から期待される状態を自ら作ることが出来る。
どうすれば努力を続けることが出来るのか?それは「間違いなく努力は実る」という可能性を
信じられるかどうかにかかっているのである。

期待理論・・・努力次第で得られる可能性が高い時に、人は努力できるものである。
      キャリアを成長させるためには、先ず、自分はキャリアを成長させることが出来ると
      信じなければならない。

・言われたことをクリアして「優秀」と言われるのは20代までである。
・只の「器用貧乏」にならない、プロを目指すのが30代。〇〇なら〇〇さんだね。
 専門領域やヒューマンスキルを磨く
・40代では出世の時期を経て、会社の内外で認められる人材へ、会社の枠を超えて世の中に価値を
 生み出すような仕事をすること。〇〇会社に〇〇さん在りと言われるような状態。自分が中心と
 なり役割を担って欠かせないのがリーダーシップである。巻き込んだ人たちをチームとして纏め
 あげて、成果を出すためのマネジメント力必要になる。
 こうした力を使い、会社内の役職とは関係なく、社の内外のメンバーをオーガナイズ(組織、
 編成すること)しなければ広く認められる仕事を成し遂げることはできない。
・50代ではそれまでの場所を空け、新しいことにチャレンジする10年である。新しいことに
 チャレンジする。同じ場所に留まらない。新たに価値や組織に何を残すのか。そこから先の
 自分のキャリアをしっかりと描くことが重要である。

他人を巻き込めない人はリーダーにはなれない。
リーダーシップとは他人に影響を及ぼして望ましい行動を起こさせる力、巻き込む力である。
★人を巻き込むには、第一に自分が何を成し遂げたいのかをはっきりと理解していなければ
 ならない。
★第二にその成し遂げたい事をしっかりと相手に伝えることが出来なくてはならない。
 その上で、巻き込みたい相手が「巻き込まれたい、一緒に行動に移したい」と理解して
 くれなければならない。

相手が巻き込まれたい、一緒に行動に移したいと思ってくれること。すなわち貴方をリーダー
として認め、そのリーダーシップを受け入れようと思うに至らせる力をリーダーシップの源泉
という。


4つのリーダーシップの源泉。
1. 公式的な権限 組織の長など 組織が公式的にリーダーシップ発揮を認めている。
2. 専門性 その道のプロに従えば上手くいくと思える。
3. 正義、大義、合理的な明示 すなわちビジョンを明確に示すこと。
4. 人間的魅力

「自分がなすべき事」が明確なこととは、ここで言う、「ビジョンが明確」であるという事。
リーダーにとっては必須である。だから、成し遂げたい事、やりたい事が明確でないリーダーと
いうのは、人を巻き込む理由がないのだから、そもそもリーダーではないという事である。


やり遂げたいことが明確ではないがリーダーという地位につきたいと思うのであれば、それは
単に支配したいだけ。命令したいだけの支配欲求があるだけに過ぎない。お山の大将ではダメ。

優れたリーダーは直ぐに相手を共感させる。ビジョンを伝える力、自分の成し遂げたい事を
人に説明して理解してもらう力がある。


1. 相手の心の中に絵を描く力、相手の心の中にビジュアル化できる能力である。
2. 相手自身にとっての意義を理解させ、自分の事に変化させる能力である。

それには、やりたい事、成し遂げたい事→何とかして人を巻き込む努力を、それに必要な
メッセージをどうすればと考える→上手い表現方法が見つかる。
上手く伝わらない、説得力に欠ける、巻き込む力が欠けていると感じてる人は、まだ成し遂げたい
事に本気になっていないだけである。

ビジョンを「伝える」の意味はただ、理解させるだけではなく「巻き込む」ことであるのだから、
「伝える」ことのゴールは「行動する」である。

伝わるの3段階
「理解」、「納得」、「共感」の3段階がある。
・「理解」で止まる・・・理屈はわかる。ロジック(論理、思考の道筋)が分かり、意味も理解するが
          →行動には移さない。 もう一段深い伝わり方が必要である。

・「納得」・・・腹落ちする。正義を行う事により満足感という利得や人に尽くすことによる充足感と
       いう利得→自分にとってのプラスがあるから行動する。

・「共感」・・・感情を一つにする。巻き込まれた人の高ぶりは巻き込む側の人と同じ高さになる。
       当然、自分が行動するだけではなく、今度は巻き込まれた側が次の人を巻き込もうと
       する。

通常は、「理解」→「納得」→「共感」の順番で人に物事を伝える。しかし、優れたリーダーは
一足飛びに先ず、共感させる。理屈も尊徳も通り越して、いきなり心を動かしてしまう。
そのためにメタファー(例え)を使い、ビジュアルを思い描かせて、相手の心を動かして無条件で
共感させる。

「確かにそれは素敵だ」、「それは絶対に嫌だ」と感情を動かし、その後で「あなたにはこんな
意味があります」と納得させる。・・・自分事化の段階。そこから「成る程、ならば参加してみようか」
とか「やってみようかな」とコミットさせる。詳しい理屈の理解などその後で良い。だからこそ、
ビジュアル化能力と自分事化させる能力が大切になる。

傾聴力を駆使して相手にコミットさせる。
・相手の言葉に乗って、傾聴して、イメージさせて、納得させて共感させていく。相手自身の
 言葉でコミットメントを引き出す。全て、あたかも自分が考え、言い出したように仕向ける
 ことが大切である。

最初は問題意識の投げかけとビジュアルの提供を行う。
・被害について惨状が思い浮かぶような話をする。→そこから何をするべきかは、自分からは
 言わず、そこから主役は相手に譲る。質問を繰り返すことによって、その先を考えさせる。
 →実例も答えも相手に掲示させる。そうなれば、相手のコミットメントはさらに高まるはず。

★この方法の正しさは、誘導はするが、何も余計なことは吹き込まない。あくまでも、自分自身で
 気づいてもらう
ということが重要である。

メンバーに権限を委譲するのもリーダーの大事な役目である。
組織の初動時立上げ時な、自ら率先して引っ張ることが大切だが、時間も経過し、メンバーも
慣れてきたら、メンバー自身が自分自身をリードするような状態を作ることも大切である。
権限委譲もリーダーとして大切な役割である。

責任量一定の法則=リーダーの責任が強すぎると相対的にメンバーの責任感は弱くなる。
口出しすぎたり、権限を委譲しなかったりでリーダーは何時まで経っても認めてくれない。
自分に冷たい、期待されていないなどとなる恐れがある。
リーダは芯が強くなくてはダメ、メンバーを信じて委ねるという勇気を持つ事。
どんな局面でも逃げずにその任を担う。あえて修羅場をくぐることでリーダーシップは醸成させる。




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