ポイントでお小遣い日記

ポイントサイトでお小遣い獲得できるのか。色々試した日々の検証をお伝えします。

最強組織の作り方③

7. 新しいリーダーシップを導入する理由
 メンバーに変化を望む気持ちがなくては、これまでとは根本から違うリーダーシップを従業員に受け
 入れさせることは難しい。リーダーが思い描く変化を組織に導入するには、メンバーのそういう気持
 ちがなくては出来ない。
 いいかげんな仕事ぶりがミスを招き、ミスが士気の低下を招き、士気の低下が積極性を失わせ、必要
 最低限なことしかやらないという負の連鎖が起きてる。これを断ち切るために「ミスを避ける」こと  
 から「優れた成果をあげる」という意識改革に仕向ける必要がある。
 「ミスを避ける」ことに意識を向けることは、手順を学ぶ他問題の根底を見つけるには有効であが、
 それが目標として掲げるようであれば、組織は衰退する。ミスは必ず起きるもの。なくすことは絶対 
 に出来ないのである。
 こういう考え方から、「失敗やミスのない状態」などと、成功に対する後向きの考え方になる。
 真に優れた存在になることへの意識が向かなくなり、現状をより良くしようという発想がなくなる。

 わ々の目標は優れた成果をあげること。ひときわ優れた働きをする組織になることを目指すこと。
 「優れた成果」を達成することによって、ミスは減る。

 我々の目的は何か?組織の究極の目的を理解し、何を何のために行うのかを理解すれば、使命の達成
 に対し、協力を惜しまず、ただ失敗しないように仕事をしていた時とは対照的な働きを見せてくれる
 でしょう。こういう理念を掲げることが大切である。


 

 
 
 

最強組織はどう作るか2

4. リーダーシップの構造を変える
 手順の無視。確認事項に時間を費やすのではなく組織内を歩き回りメンバーと話をするために時間を
 使う。また、メンバーと担当箇所を一緒に回る時間も設けるようにする。

 ミーティングへの参加→気づき→もっと良い働きをしたいという気持ちや、現状を変えたいという
 熱意のある人の発見がある。また、意味のない仕事を発見できたり、メンバーの才能が無視されてい
 るような現実が見て取れる場合がある。メンバーには働き方、仕事の進め方を変えたいという熱意が
 ある。
 ・今までは意見、改善策は無視された。提案が実現しない。
 ・なので、アイデアを提言するような熱意は生まれない。
 ・従来型のトップダウン形式のリーダーシップモデルの特有の問題点である。
 
 マネジメントがそれを引き出してあげる。新しいリーダーシップへの取り組みのチャンスである。

5. 命じるリーダーシップの弊害
 職場の中で立場の上の人がリーダーなのだから自分たちは単なる従業員にすぎないという考えで日常
 的に業務をこなしていないだろうか?
 職場を回り、「あなたの仕事は何ですか?」と自由に答えられる聞き方をすると、「言われたことを
 やるだけです」という人はいないでしょうか?自分は命令される立場と自覚し、快く思っていない。
 また、責任を持ちたいとも思っていない。命令を出すものが悪い。
 ・自分の頭で考えることを拒否している状況
 これが、職場に蔓延する態度、実態である。


6. 命令されるのが当たり前の意識
 上司に、今日はもう他に仕事はないか?これも命令されるのが当たり前と思っている行動です。
 やるべき仕事はあるかと上司に確認するようでは、本来部下が抱える仕事の責任は、部下本人では
 なく、上司に責任があるということになってしまう。仕事をやり遂げたという達成感も、本人では
 なく、上司のものになってしまいます。

 確認するのは良いが、仕事の進捗状況など、報告形式にしたほうが良い。そうすれば、部下の仕事の
 責任を担うのは、上司ではなく部下本人となる。
 ・上司がその仕事に関する決断を部下に委ねれば、上司の評価を部下に仕事ぶりに委ねることに
  なるのではないか?
 ・職場の業績に対する責任は上司である自分が持つ
 ・業務を実際に行う上での決断は部下に委ねる
 これが委ねるリーダーシップである。







最強組織はどう作るか

強い組織とは何だろう。

組織がきちんと自立した組織、自発的に情熱を持って仕事に取り組む組織になるために
どうしたらよいか。どうリーダーシップを発揮すれば良いか。

1. 命じるだけのリーダーシップはダメ
 自主的に行動しろ、積極的に行動して欲しいと熱心にいくらアドバイスをしたり、ただ単に権限を
 与えるだけでは上っ面を撫でているようなものである。上司の言動に依存するリーダーシップの下
 ではいくら権限を与えたとしても。結局は「指示、命令したことをやれ」と言うことと、何ら変わり
 はない。

 先ずはチームメンバーの働き方や言動を変えること、能力を発揮できる状態、状況へ改善するという
 難題へと取り組むことです。メンバーが持つ価値と潜在能力を明確に伝え、また本人がその存在に
 気づいて才能や情熱を自発的に発揮できるような組織への変革にしていくことが大切です。

2. 何かを改善するときは不屈な精神を持ち続ける
 
問題はメンバーではなく、リーダーシップに問題があるというメッセージ。メンバーの働き方、言動
 を変えることでチーム力を高めるという難題へ取り組む。全ての面で完璧に整えるという具体的な
 目標は掲示したが、そのやり方は指示しない。

 自分たちで自らの言動やメンバーとの関係性を変えるしかない。それを実現するために不屈の精神で
 取り組む、やり抜く覚悟を決める。「言われたことをやれ」というトップダウン方式からの脱却の
 チャンスである。また、新しいことに取り組むチャンスでもあります。


3. 確認だけではダメ、好奇心を持って仕事に取り組む
 チームに対して興味を持つ。自分は細部まで把握しきれないからメンバーやメンバーのやり取りに
 注目し、メンバーに頼ろうという意識を持つ。
 ・変えてほしいと思っていることは?
 ・困っていることは?
 ・何が問題か?
 ・それについてどう変えたらよいか?
 信頼し教えてもらう。メンバーに心から興味を持ち、彼らなしでは仕事が遂行出来ないという気持ち
 を、エンバーに頼ることが必要なステップである。
 また、メンバーが仕事を把握しているか、自分がそれを把握しているかを確かめる良いチャンスでも
 ある。無知のままではなく、自分はその後あらゆる面で理解すればよい。  
 組織の中を歩き回って人と話すときには、興味をもって話す。一つの問いかけ、声掛けから自然と
 会話を広げていくことが大切です。
 貴方は、自分の担当部署をどれだけ問いかけ、声掛けをしながら回っているでしょうか?
 確認や批判をする時間は、信頼関係を築いた後にいくらでもあるのだから。




 




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