ポイントでお小遣い日記

ポイントサイトでお小遣い獲得できるのか。色々試した日々の検証をお伝えします。

最強組織の作り方⑤

1. 簡単なルール変更で文化を変える
 メンバーはこれまで続けてきたやり方に勝るやり方などあり得るのだろうか。また、変わることを
 怖がる、恐れる気持ち、変わることによる生じる代償が心配になるだろう。

 ミーティング
 組織全体のためになるアイデアを求める。組織の文化を変えるようなことは命令するだけでは
 変えられないのである。メンバーの意識を高めるにはどうすれば良いのだろうか?先ずは、
 組織のメンバーが、組織に対して誇りを持ち、敬意を払いたくなる職場環境に整える必要がある。
 つまり、職場に行くのが楽しみになるような場所にする。そうすれば、メンバーの言動、意識も
 変わり、士気も高まっていくでしょう。
 部下達からの意見集約、問題点は何か、何故、そのようなことが起きるのか。
 対処方法はどうすれば良いのか、何が効果的か。議論し決定する。(命令ではない)

 組織文化を変える方法とは
 部下の態度、意識を変えるには
 1. 自分の考え方を変えることでメンバーの行動が変わると期待するやり方。
 2. 自分の態度を変えることでメンバーの考え方が変わると期待するやり方。

 自分の考え方を変えて、組織に広めるやり方は時間がかかる。考え方を変えることにより、
 自然と態度は変わってくだろうが、直ぐに変える必要があるのなら、2. の態度を変えること
 から始めるほうが早い。

 自分から動くことをせず、起きたことにだけ対処し、スケジュールが悪い、荷物がこないなど
 外的な要因のせいにばかりするのは、責任感の無さの表れである。こうした被害者意識や
 責任感のなさがメンバー士気の低下を招いている。

 自分から態度を変え、メンバーの考え方を変え、各自の使命に責任感を持って貰うように努める
 ことが重要である。先ずは自分から率先して行動出来ているのか等自分の態度を確認する。
 メンバー一人ひとりが自分の使命に対し少しずつ責任を感じてもらえることが重要である。

 2. 部下にきちんと目的を理解させないままに指示を出していないか?
 メンバーの意識は組織として最高の能力を持つチームなることではなく、ミスのない、自分の
 仕事をそつなくことだけに向いている。

 問題が起きると再発防止に向けてチェックの工程を増やすことが指示されることが多い。
 しかしながら、チェック工程を増やしても再発防止になるケースは少ない。
 しかも、最終確認をする検査員を増やすだけで改善につながらず、余計な作業をふやしている
 だけになっています。


 計画書作成は
 手順ばかりに目を向け、機能する、使用できるものになっているかの確認しているか。
 的外れな計画書になっていないか、使い物にならない計画書になっていないか。
 計画書を作成することが重要なのではなく、計画書として実行、機能できるかどうかを
 確認することが重要である。
折角のそれまでの努力を無駄にしてしまい、効率も悪くなる。

 早めのチェック
 誰かがチェックしたら上司へ報告、伝えることにより、チェック担当者は後から批判される
 ことを怖がらずにすみ、上司は結果をみて結論に飛びつくということがなくなる。

 チェックをしたら上司へ報告。
 正しい目標に向けたチェックを行う。ミーティングを通じて、計画書を見せながら問題点を
 説明し、問題だと思う経緯を教える。ミーティングを通じ、そもそも計画書をすら知らない、 
 などという現場で起こりうるケースに陥っていたことも発見できる。

 早めのチェック、短い言葉を交わす→一足早く問題解決の進み具合を報告する機会を作る。
 そうすることにより、引き続き部下の責任で問題解決に当たってもらえるし、そういう機会を
 通じて、成し遂げたいべきことを部下にはっきりと理解させることもできる。短い言葉を交わす
 ということで時間を無駄にせずに済むという効果もある。初めから計画書の完璧さを求めれば
 時間を無駄にするケースが多く、短い時間言葉を交わし、チェックするだけで作業時間は 
 節約することができる。

 信用問題
 早めのチェックを進めていくと、上司に信用されていないという不満が出てくるようになる。
 しかし、計画書、報告が最適なものであるかどうかをチェックするのは仕事として全く別の
 問題であり、新しい取り組みとして当然の事であり、信用していないのとは関係がない。
 信用とは、人間どうしの純粋な関係である。


 

 

 










 


壁を超えるには違う発想をする人間が必要

違う発想で壁を超える

1. 健全な混乱、化学反応
 健全な混乱や化学反応がなければ、会社の構造は変えられない。
 次のステージへ進むには壁を突破しなければならない。

2. 矛盾やおかしな構造を変える
 矛盾やおかしな構造を変えるには、尽き果てることなくたえず挑戦を繰り返す必要がある。
 目的と限りない挑戦のために生きることが必要になる。

3. 今は変革の時 
 企業を変えるためには組織の構造を変えたり、壊したりしなければならない。
 しかし、本当に過去を否定できるのかという壁に直面する。
 それほど既存の壁は厚い。(郵政民営化、社内英語公用語化)

 とにかく、異分子なるものを投入して、意図的に化学反応を起こさせて会社を変革して
 行かなければならない。

 そのリーダーシップの源泉は、「ここで構造を変えなければ次のステージにはいかれない」と
 信じ、そこで鬼になってでもガラガラポンとしてでも、一から仕組みもやり方も変更し、
 それをやりきることが重要である。

 〇〇を提案すれば、その瞬間に「やれ」となる。そして次の日には「あれはどうなった」
 と聞く。そういうスピード感やダイナミズム、リーダーシップがこれからの経済、経営を
 考える際の大きなテーマになる。

 常に現状を否定し、仮説を立て、さらにすぐに実行しなければならない。
 目指すゴールは変わらずにあるが、そこに至るには常に変化に対応しながら、PDCAの
 繰り返しである。

 そこにはためらいなどあってはならない。何度も朝令暮改を繰り返してでも目指すべき
 ゴールや姿、目標がメンバーと明確に共有できていれば、朝令暮改もネガティブなもでは
 なく、前向きな改善になる。

 最も恐れることは、躊躇である。ためらいや躊躇というものは「朝令暮改を繰り返して 
 いては方針が明確でないと批判されるのでは」とか「もう少し進めてみてから考えよう」
 といった、人の気持ちの弱さから来るものである。

 人の弱さにどれだけ強く向き合い、スピード感のある果敢な挑戦、「朝令暮改」という
 決断を絶えず繰り返し行えるかが、改革、変化をやり抜くためのリーダーシップの神髄である。

 時間の使い方
 日、週、月ごとに「スケジュール」ち「TO・DO」を正確に把握する。
 大前提として、短期的にやるべきこと、長期的にやるべきことを正確に把握する必要がある。

 日常生活や仕事において時間をコントロールするために先ず必要なことは、自分のすべき、
 やるべきこと「TO・DO」と「スケジュール」とを正確に把握することが必要である。

 「TO・DO」とはメールを書く、確認する、報告書を作成するなどのやるべき時間がそれほど
 決められていないものである。また、「スケジュール」とは、やるべき時間が決められている
 もの(会議、ミーティングなど)。その合間に「TO・DO」をこなしていく必要がある。

 「TO・DO」を月単位、週、日単位に把握し、スケジュールの合間にこなしていくことで、
 多くのアウトプットを出すことが可能になる。






 

最強組織の作り方④

8. 委ねるリーダーシップ
 決断を下す者まで情報を上げさせるのではなく、決断を下す者が情報のある場所へ降りていく。

 メンバーの意識を変えさせてから行動を変えようとするのではなく、これまでとは違う行動を
 取らせることから始める。
そうすれば、新しい考え方は後から幾らでもついてくるはずである。

 仕事の手順に従うことを重視する旧態的なリーダーシップは、メンバーの能力を奪うという 
 側面があり、どんなに優秀な人材を連れ来て研修、訓練を行っても、重要なことは手順に従い
 作業することであると告げれば、メンバーがやる気、提案する気を失ってしまう。仕事の中身が
 複雑化している中、ただ手順に従っているだけでは対応が出来ない部分が出てきてしまいます。
 だからこそ、個々の判断を尊重するマネジメントが重要になります。(マニュアルをいくら
 整備したところで、やる気や提案力=個人の意識が高まるわけではない)

 メンバーが自分の意志で責任を引き受ける、意欲を持って取り組む組織
 自分の担当する、受け持つ仕事に対し、責任を持つということであり上司に説明するのを
 自分の上司に任せるということは出来ない状態である。仕事内容、活動に対して、リーダーが
 立ち合い、確認することで責任をとり仕事をする立場として意識を植え付ける。


 何をどうすれば責任をもって仕事に取り組むかを考える。
 上司は、リーダーが行う活動、働き、それに伴う成果に対してすべての責任を持つ
 仕組み作りが重要である。
リーダーに権限を持たせ、また、上司がその活動に対して
 問題が生じた場合には、上司が対応の適切さを確認する体制にするべきである。

 権限委譲は単なる取り組みではなく、組織の仕事の在り方を支える中心原理に組み込むことが
 必要であり、命じて行うものではない。命令で委譲するだけでは、その権限を与えた者に対し
 何時でもその権限を奪うような形であり、名ばかりの委譲でしかない。

 貴方の職場でも。権限委譲と言って、自分の組織に対して何のコミュニケーションと取らず、
 話もせず、また、何の関心も持たずに結果だけで人の能力を判断するような話もろくに
 したことがないような  組織のトップはいないでしょうか。

 目指すべきは、仕事でも自分個人としても職場内で働く人や働き方に組織の良さをもたらす
 仕組み、上司である自分という個人がいなくなっても続く仕組み作りを確立することである。







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