ポイントでお小遣い日記

ポイントサイトでお小遣い獲得できるのか。色々試した日々の検証をお伝えします。

最強組織の作り方⑧

1. 委ねるために技術を高める必要がある。
 ミスを減らすための方法
 無意識の行動でミスを起こしてしまう。行動を起こす前に確認をする、考える時間をとってから
 行動に移さなくてはならない。自分が行う事に対し直前に意識をすることが重要であり、監督者
 の数を増やすなどは問題ではない。「注文数は〇〇個である。」、「手術の手順は〇〇である。」    
 行動を起こす前に確認をすること。
 
 物事を正確に行う事の重要性が理解できれば、自分で意識して行動を行う必要性も増すでしょう。
 しかしながら、事態が急変、急いで物事を進めなければならないときなど、直前の確認が難しい
 場合もある。そういうときほど、物事を正確に行う事が重要です。やり直している時間はない。
 
 二つの効果
 ・チームで行動しているとき、一緒に作業するものがそれを見て、間違いがあればそれを修正、
  正しい行動を教えられること。業務のリーダーが注意、確認を促し本人の間違いを正す。
  (両手で作業するべきを、片手で行い非効率なので両手でこうやるべき等)
 ・訓練、練習で、指導者やリーダーは適切な行動をしているかが分かる。間違いを犯しそうで
  あれば、訓練監督者やリーダーが正しいやり方を教える。

2. 常に学ぶ姿勢。能力・知識を高める。
 権限を部下へと委譲するにつれ、あらゆるメンバーに仕事の知識が必要になってくる。
 言われたことを行うだけならば必要な技術を理解していなくとも良いが、リーダーとして
 物事を判断する力、能力を高めたいのなら、判断基準となる確かな知識が必要となる。


 大抵はメンバーにそれだけの知識があると思い込み、確認もせず、知識のないままのメンバーに
 権限だけを与えてしまい、混乱を生んでいる。メンバーは具体的な指示を貰い行動するのに
 慣れているだけで、知識が不足しているケースが多いのである。
 権限を委ねるのには、より高いレベルの知識を身に着けさせないといけないのである。

 「自分たちは何時でもどこでも学ぶ者である。」日々の仕事から、その結果から学べることを
 最大限に引出すにはどうすればよいかと考える。
 学び・学習の時間を新たに設ける余裕はなくても、日々の仕事の中から学びの機会はあり、
 自らそれを探すようになれば、学びの機会は至る所に幾らでもあると気づく。

 訓練、練習とは受動的・受け身なものであり、学びは能動的・自発的に行うものである。

 研修を行う時のポイント
 ・研修の目的を、研修を受ける者の専門的知識を高めることとする。
 ・専門的知識が高まった部下やメンバーに、決定権を委ねる。
 ・決定権を持つと、その部下やメンバーは勤勉さ、やる気、自発性が増す。

3. 「一歩先」を考えされるには。 説明では届かない。確認をする。
 説明と確認は異なる。 
 これから行う事を説明しても、その場にいる参加する者の責任はその場にいるという事であり、
 ただ事前の説明するだけの場でしかない。

 説明と確認の違い
 確認は、責任者が関係者に質問をすることである。確認の最後には、これから行う仕事の準備が
 出来ているかどうかを判断する。メンバーは自分が何をするのかを知らなかったというケースや
 どこを担当するのか知らなかった。というケースが非常に多い。
 何をするのか、行うのかを何度も説明してもこれでは満足な計画を作っていたとは言えない。

 確認をするということは、参加する者にも事前に準備をするという責任が発生する。
 メンバーにとって能動的なことである。説明という受け身の行動から能動的な「確認」に変更
 することによって、メンバー意識が変わる。質問されると分かっていると事前に自分の責任に
 ついて勉強するようになる。メンバーは頭を使い自分が何を求められるか、それについての
 知識を高めようとなる。

 これからは手順の説明などではなく、メンバーが業務、役割の準備が出来ているか判断の
 確認をするミーティングにすることが重要となる。当然幹部、上司は完了させるべき業務や
 部下の一人ひとりが担う役割まで把握していないといけない。


 

 






最強組織の作り方⑦

1. 上司は部下を監視するような仕組みを採用していないか。
 部下の当事者意識や責任意識を損なわせるようなことを行ってはいないだろうか。
 例えばファイリングなど
 ・意識が、やるべきことを完了させることでなく、状況を把握することだけに向けている。
 本部の指示などをファイルすることが目的になり、指示、業務を実行・完了するとい意識が
 希薄になってしまう。自分の仕事に対して責任を持つということが出来なくなってしまう。

 誰がその仕事の責任者なのかを明確にする。
 リーダーはメンバーがそれぞれに課せられている仕事は、メンバーが自分たちの責任で完了させる
 仕組みに変える。メンバーたちが自分自身が、自分のチームの作業状況や、自分の課に課せられた
 作業の期日、実施状況を把握すること。メンバーが作業を完了させることに責任を持たせるように
 する。

 二つのメリット
 ・ファイルリングなど無駄な作業がなくなり、無駄なミーティングを開く必要がなくなる。
 ・責任の所在がはっきりとし、誰が責任者なのかなど曖昧な状況にならない。
 チームに関係する仕事はリーダーの責任であるとはっきりさせる。

 当事者意識を持たせる。
 自分自身の働きと、自分が所属する課の働きに責任を持つという意識にさせることが重要である。
 当事者意識は伝えて生まれるものではない。当事者であるという自覚が生まれるような仕組みを
 導入しなければならない。

 上司が部下を監視するような仕組みを排除し、部下が自分の仕事を自分で管理するような仕組みに
 なることが重要である。
勿論、報告を鵜呑みにするのではなく目に見えないものを可視化するため
 のデータ収集、進捗確認測定は必要でしょう。重要なのは上の立場の者が、下の立場の者の仕事を
 指示命令で動かしてしまうことを排除すべきである。

 2. 疑問、曖昧ななことを、思っていることを口に出せているか。
 「〇〇をやるのではないのか?」部下にこう言い、部下の考えも聞かずにやる気や自信を失わせて
 いないか。その仕事の主導権を奪い、部下の仕事に対するやりがいを奪っている。


 明確なマニュアル通りに、ルールを頑なに守ろうとすると重要な情報や気づきが締め出されて
 しまい肝心な時必要な情報が失われる恐れがある。「上司の命令は絶対」という思い。

 委ねるリーダーシップを実現するためには、具体性はないかもしれないが「〇〇だと思うのです
 が」、「想像なのですが」、「〇〇の可能性があるかも」など思っていることを口に出すことが
 大切である。先の「〇〇をやるのではないのか?」の問いに対しても「今、〇〇です。この後
 〇〇を指示します」となれば上司は安心して見守ることが出来る。行う事、行う理由を述べる、
 思ったことを口に出すことで、より柔軟に対応できるようにすることが重要である。

 思いを口に出す。→チーム内の会話の内容よりも、会話の量を観察し、チームメンバー同士での
 情報共有の状態を知る良い機会である。絶えず話をすることを奨励する職場にする。
 思っていることを口に出すことは、組織に対する正しい理解を高める役割も果たす。
 想定外のことはつきものだし、確実性に欠けていることは強みであり、確実だと思い込むことは
 傲慢である。

 上司からしてもメンバーが何を考えているかを話してもらえれば、メンバーが行う事を見守り
 やすくなる。考えを言わないと次に何をするかが分からないので、口を挟みたくなってしまう。
 指示、命令する構図から委ねる構図に進むには「思いを口に出す」ことは欠かせません。



 

 



最強組織の作り方⑥

1. 組織のメンバーは積極的に動いているか
 自発的な言い方と受け身的な言い方の違い
 「これから〇〇をします」→それぞれが自らの意思に基づき行動し、当事者意識を持つようになる。
 権限のない言い方、受け身の行動をする言い方
 ・〇〇の許可をお願いしたいのですが。
 ・〇〇できればと考えています。
 ・何をするべきかを教えてください。
 ・どうすればよろしいでしょうか。
 ・何ができるでしょうか。
 部下に十分な経験や訓練を積ませなかった代償から自分で判断出来ず、指示に従うものになる。

 権限のある言い方、自発的な行動する言い方
 ・これから〇〇をします。
 ・自分の計画では〇〇です。
 ・〇〇をするつもりです。
 ・〇〇をしましょう。

 次のステップとして
 「これから〇〇をします」の中身、意図を言葉にするようにする。報告内容を詳細に伝えることが
 重要です。これから実行しようとすることに至った経緯や合理性を完璧に説明すようにし、高い
 レベルで物事を考えるようにさせることが重要です。上司が何を思うかを考え、自分が上司に
 なったつもりで考える必要が出てくるためチーム、組織全体のレベルもアップするでしょう。
 PDCAのレベル、精度アップにつながる。主導権を持つものが多くなるほど、結論に至った経緯を
 共有し、また、組織の目標をみんなで共有することが一層重要になる。
 
 最終的に、メンバー全員が仕事に対して意欲的に取り組み、やるべきことを正しく行うには
 どうすれば良いのかを自分で考えるようになる。
命令、指示がなければ動けない、受け身の
 行動しかとれなかったものメンバーが自発的に動くリーダーへ変わっていく。

 トップに立つ者は、もっともっとと多くを求め、より多くの命令、指示を出し支配するので無く
 部下の能力ややる気を出すための行動が必要である。


 2. 解決策に導きたい、正しい答えに導きたいが間違いを起こす
 問題が発生したときに指示を出し、メンバーから、解決策を考える機会と責任を奪っていないか。
 緊急事態には、瞬時の決断や明確な指示出しが要求されるが、現実には急な決断を要する場面など
 どのくらいあるのでしょうか。頻繁にそんな状態になる組織では、メンバーは負のスパイラルに
 とらわれて受け身になってしまう。問題のその先を考えないなら、その問題について考える時間は
 ないということになる。上司が瞬時に判断を下していては、部下の判断力は鍛えられない。

 誰もが考える時間、場を設ける必要があり、その場しのぎの判断ばかりでは、その問題について
 しっかりと考える人が誰もいなくなる危険性がある。そのために上司以外の者がに決断を下す
 機会を与え、先の事を考えたうえでの結論を出す必要があると理解させる。

 注意点として
 ・直ちに決断を下す必要があるケースでは、上司が決断を下す。ただし、その決断の是非を問う
  チームを作り、メンバーに評価をさせる。
 ・あまり時間のない場合の中で決断を下す必要のあるケースでは、短時間で構わないのでチーム
  の意見を募ってから決断を下す。
 ・決断を下すまでに時間の余裕があるケースでは、チーム全員から意見を出させる。この場合
  合意を強要してはならない。少数意見が封じ込められてしまい、異論を唱えることが出来なく
  なってしまう。メンバー人が自分と同じ考えならば、チームや部下のいる意味がなくなる。

 メンバーにも決断の機会を与え、判断し結論を出させて判断力を鍛えるが重要であり、
 トップや上司はその機会と責任をを奪わないように注意する必要がある。




 
 

 

 
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